του Θεόφιλου Κυρατσούλη
Μία είναι η μεγάλη προσδοκία κάθε ιδιοκτήτη σε κάθε συνεργασία με ένα διεθνές brand ή ένα operator: ότι θα λειτουργήσει ως ο βασικός σύμμαχος τόσο στην ανάπτυξη της αγοράς όσο και στη χρηματοδότηση της επένδυσης.#money-grid-35365{list-style:none;margin:0;padding:0;overflow:hidden;}#money-grid-35365>li{float:left;width:49%;min-width:250px;list-style:none;margin:0 1% 1% 0;;padding:0;overflow:hidden;}#money-grid-35365>li.last{margin-right:0;}#money-grid-35365>li.last+li{clear:both;}@media only screen and (max-width:768px) {#money-grid-35365>li{width:100%;}}
Όμως οι μεγάλες προσδοκίες δεν εκπληρώνονται πάντα, ιδιαίτερα σε μία αγορά που η προσφορά αυξάνεται, η ζήτηση παραμένει ασταθής και τα περιθώρια κέρδους στενεύουν.
Τα μεγάλα ξενοδοχειακά brands, αλλά και οι white flag operators, δεν είναι μόνο εμπορικά σήματα ή πλατφόρμες διαχείρισης και λειτουργίας: είναι όμιλοι που επιδιώκουν διαρκή ανάπτυξη. Δημιουργούν νέα sub-brands, επεκτείνονται σε νέα τμήματα της αγοράς, και αυξάνουν συνεχώς την παρουσία τους όπου δραστηριοποιούνται[2].
Για τον ιδιοκτήτη, αυτή η δυναμική θα έπρεπε να δημιουργεί ένα κρίσιμο ερώτημα: τι συμβαίνει όταν η ίδια αλυσίδα, ή ο operator, αποφασίσει να λειτουργήσει ένα ακόμη ξενοδοχείο που απευθύνεται στην ίδια ή σε παρεμφερές τμήμα της αγοράς, στον ίδιο ή σε πολύ κοντινό προορισμό;
Ακριβώς για να εκτιμηθεί και να αντιμετωπιστεί αυτό το ενδεχόμενο, χρειάζεται η πολύ προσεκτική και ορθολογική επιλογή του εκάστοτε brand/ operator, αλλά και η σε βάθος κατανόηση των λεγόμενων «territorial restrictions» ή «Area Of Protection» που συναντά κανείς στις συμβάσεις διαχείρισης και franchise.
Πρόκειται για ρυθμίσεις που, θεωρητικά, περιορίζουν τη δυνατότητα του operator να αναπτύξει, να διαχειριστεί ή να παραχωρήσει franchise σε άμεσα ανταγωνιστικά ξενοδοχεία μέσα σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή και για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.
Όμως, όπως λένε οι Αγγλοσάξονες, “ο διάβολος κρύβεται στις λεπτομέρειες”.
Το πρώτο ερώτημα είναι τι ακριβώς περιορίζεται και σε ποια brands αφορά. Οι μεγάλες αλυσίδες, πέρα από πολύ μεγάλη διαπραγματευτική ισχύ, διαθέτουν δεκάδες sub-brands, τα οποία, ισχυρίζονται ότι απευθύνονται σε διαφορετικά τμήματα της αγοράς. Αυτό σπανίως ισχύει, τουλάχιστον στα μάτια του καταναλωτή.
Το δεύτερο κρίσιμο ζήτημα είναι πως ορίζεται η γεωγραφική προστασία. Μπορεί να βασίζεται σε μια πολύ συγκεκριμένη ακτίνα γύρω από το ξενοδοχείο, σε διοικητικά όρια πόλης ή ακόμη και σε έναν ευρύτερο ορισμό αγοράς.
Το τρίτο ζήτημα είναι η διάρκεια της προστασίας. Μπορεί να καλύπτει ολόκληρη τη διάρκεια της σύμβασης και σε ορισμένες περιπτώσεις επεκτείνεται και για κάποια χρόνια μετά τη λήξη της, ώστε να προστατευθεί η θέση του εκάστοτε asset στην αγορά.
Ακόμη κι όταν όλα αυτά έχουν οριστεί σωστά, υπάρχει μια παράμετρος που συχνά υποτιμάται: η δυναμική της μελλοντικής προσφοράς. Η εμπειρία δείχνει ότι η μεγαλύτερη πίεση στα οικονομικά αποτελέσματα ενός ξενοδοχείου εμφανίζεται όταν στην ίδια αγορά δημιουργείται νέα προσφορά – από το ίδιο ή παρεμφερές brand – που απευθύνεται στο ίδιο κοινό, ιδιαίτερα σε αγορές που η ζήτηση είναι παγιωμένη.
Όπως αναφέρει και η σχολή Rushmore: “Ο πραγματικός κίνδυνος δεν βρίσκεται στο γειτονικό ξενοδοχείο. Βρίσκεται μέσα στην ίδια οικογένεια εμπορικού σήματος.”
Και εδώ βρίσκεται η πραγματική ισορροπία αυτής της σχέσης. Από τη μία πλευρά, ο ιδιοκτήτης θέλει το μεγαλύτερο δυνατό επίπεδο προστασίας. Από την άλλη, τα brands επιδιώκουν διαρκώς την ανάπτυξη του δικτύου τους.
Πώς λοιπόν μπορεί να προστατευθεί ένας ιδιοκτήτης;
Αρχικά, κατανοώντας ότι η επιλογή ενός brand/ operator είναι μία βαθιά επενδυτική απόφαση και δεν θα πρέπει να βασίζεται στο συναίσθημα ή σε ένα marketing deck.
Απαιτώντας ενημέρωση για το σύνολο των ανταγωνιστικών ξενοδοχείων που βρίσκονται στο pipeline ενός διεθνούς brand ή/και ενός white flag operator.
Διασφαλίζοντας την μέγιστη δυνατή προστασία για μία συγκεκριμένη περιοχή, διάρκεια και ομάδα παρεμφερών σημάτων, μέσα από μελέτη αντίστοιχων συμβάσεων και απορρίπτοντας τις «Impact Studies».
Ενσωματώνοντας τον κίνδυνο αυτό στα διάφορα σενάρια του underwriting/ επιχειρηματικού σχεδιασμού. Αν η επένδυση ή η επιλογή του συγκεκριμένου brand αποδίδει μόνο όταν όλα βαίνουν καλώς, είναι «στοίχημα» και όχι επένδυση.
Διεκδικώντας μία ρήτρα λήξης του συμβολαίου διαχείρισης, με μειωμένο κόστος, όταν ο «εκ των έσω» ανταγωνισμός επηρεάζει σημαντικά την κερδοφορία του δικού του ξενοδοχείου, κάτι διαπραγματευτικά εφικτό με την υπερπροσφορά των brands διεθνώς.
(*)Ο Θεόφιλος Κυρατσούλης είναι σύμβουλος σε θέματα development/ asset management και Certified Hotel Management Contract Negotiator (CHMCN), έχοντας συνεργαστεί για παραπάνω από 20 χρόνια με επενδυτές, developers, owners-operators και διεθνή brands από το χώρο της φιλοξενίας και των μικτών χρήσεων.
[2] Στην Ελλάδα, έως το τέλος του 2025, σχεδόν 40,000 δωμάτια 5* (το 23% περίπου), ανήκαν σε μία διεθνή αλυσίδα (GBR consulting) ενώ νέες συμφωνίες ανακοινώνονται συνεχώς.
#money-grid-34887{list-style:none;margin:0;padding:0;overflow:hidden;}#money-grid-34887>li{float:left;width:49%;min-width:250px;list-style:none;margin:0 1% 1% 0;;padding:0;overflow:hidden;}#money-grid-34887>li.last{margin-right:0;}#money-grid-34887>li.last+li{clear:both;}@media only screen and (max-width:768px) {#money-grid-34887>li{width:100%;}}The post Όταν το brand γίνεται ανταγωνιστής: «Κανιβαλισμός» και προστασία του ιδιοκτήτη appeared first on ΧΡΗΜΑ & ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ money-tourism.gr.
Διαβάστε περισσότερα